Jaka będzie przyszłość?

Tego niestety nie wie nikt, bowiem mierzymy się z sytuacją bez precedensu i w braku danych oraz jednoznacznych sytuacji referencyjnych możemy jedynie budować przypuszczalne scenariusze. Świat nawet bez pandemii i globalnego ocieplenia, stał się zbyt złożony, żeby realnie móc przewidzieć, co stanie się nawet w perspektywie kilku lat. Musimy więc powstrzymać nasze przywiązanie do prognoz, od których oczekujemy potwierdzalności i zadowolić się scenariuszami, które teraz będą kluczowe w budowaniu strategii innowacyjnych firm.

Nie chodzi przy tym o to, żeby przewidzieć, ale żeby zacząć widzieć i wyobrażać sobie możliwości, a także żeby zacząć przygotowywać organizacje, zespoły i umiejętności na elastyczne stawienie czoła nadchodzącym zmianom. W gruncie rzeczy bowiem nie ma większego znaczenia co będzie - ważniejsze jest jak do tego podejdziemy i czy uda się przekuć niepewność i zmianę w korzyść.

W naszej codziennej pracy wykorzystujemy regularnie narzędzia i metodologie pozwalające na mapowanie czynników zmian (m.in. technologicznych, społecznych, gospodarczych, środowiskowych) i budowanie scenariuszy rozwoju. Ich ideą nie jest dokładne przewidzenie co będzie, ani jak potoczą się losy danej technologii, ale wyobrażenie sobie jakie skutki na różnych poziomach mogą nastąpić, uruchamiając przy tym lawinę kolejnych konsekwencji.

Daje to również dozę pewności - samodzielnie rozwijając gamę scenariuszy, od tych najlepszych do najgorszych, łatwiej jest się do nich przygotować, przenosząc uwagę na wymagające interwencji czy inwestycji obszary. Antycypując przyszłość, innowacyjne firmy mogą stać się jej współtwórcami i pierwszoplanowymi aktorami. Nie bez znaczenia jest również uzyskanie pewnej spójności myślenia w zespole.

Innowacje w kryzysie

Pod wieloma względami w czasach prosperity wszystko wydawało się łatwiejsze - powszechne było przekonanie, że wszystko wciąż może rosnąć, finansowane niemal niewyczerpanymi zasobami gotówki. Ale z punktu widzenia innowacji wcale niekoniecznie tak było. Gdy biznes idzie świetnie, słabnie potrzeba odkrywania i budowania nowego. Świat zalewa fala niepotrzebnych, generycznych produktów i startupów. Gdy dodatkowo zwiększa się presja na zyski, pojawia się pokusa forsowania małych rozwiązań optymalizacyjnych i bezpiecznych nowości (nowe warianty). Otwiera się korporacyjny "teatr innowacji" - pozorowanych działań.

Można powiedzieć, że koronawirus dorobił brakujący slajd-anegdotę do mojej prezentacji. Coś jednak może się zawalić! Kodak już przestał straszyć - wszyscy znali, a niektórzy nawet rozumieli tę historię porażki. Dużym firmom, a z takimi najczęściej pracujemy, często w ogóle trudno było sobie wyobrazić, że świat może być inny; że mogą nie być liderami, albo że ich produkt może przestać być komukolwiek potrzebny. Gdy na warsztatach z modeli biznesowych zachęcaliśmy do tworzenia nowych koncepcji, przedstawicielom wielu firm ciężko było w ogóle wyobrazić sobie potencjalne możliwości czy wymienić zagrożenia dla ich biznesu lub ryzyka związane ze stosowanym modelem biznesowym. Gdy pojawił się koronawirus, niektóre firmy w ciągu tygodnia traciły 30%, 50%, a nawet 80% swoich przychodów!

Gdy recesja zagląda na giełdy, bezpieczniejsze wydaje się trwanie przy sprawdzonych modelach biznesowych i nieeksperymentowanie z nowymi niepewnymi konceptami. Ale to pułapka - desperacka obrona core businessu w czasie gdy wszystko się zmienia, to ewidentne podłożenie się nowym, dynamicznym graczom.

Gdy jak na dłoni widać zmiany gospodarcze i społeczne, powinno być łatwiej rozmawiać o resecie, czystej kartce, dostosowaniu się, wyjściu na inne pola. Każdy dotychczasowy kryzys przyniósł wiele nowych rozwiązań i startupów.